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	UNTREF Virtual Cursos de posgrado a distancia La Universidad Nacional de Tres de Febrero propone como parte de su oferta académica para 2017 dos cursos de posgrado a distancia vinculados a la resolución de conflictos.  Se encuentra abierta la inscripción para: Curso de posgrado en negociación Este curso busca brindar a los actores sociales claves estrategias para identificar, prevenir y resolver conflictos inherentes a diferentes ámbitos. Ofrece herramientas para impulsar el robustecimiento de métodos pacíficos que fortalezcan los procesos democráticos basados en la justicia social. Asimismo, promueve el diálogo intra e intersectorial, la inclusión de todos los actores sociales en el aprendizaje colaborativo, la comunicación empática, la valoración del multiculturalismo y la búsqueda creativa de consenso. Directora: Dra. Alicia Millán Más información clic aquí Curso de posgrado en nuevas tecnologías de la información y la comunicación aplicadas a la resolución de conflictos El objetivo de este curso es formular preguntas que estimulen a pensar y redefinir el rol de quienes se dedican a la resolución de conflictos, estimulándolos a utilizar las nuevas tecnologías de la información y la comunicación. La propuesta adquiere relevancia a la luz de la creciente utilización de las TIC por parte de la sociedad y plantea la necesidad de integrarlas como una herramienta más en la praxis profesional de los operadores de conflictos. Director: Dr. Alberto Elisavetsky Más información clic aquí Contacto e informes: resoluciondeconflictos@untref.edu.ar
	Inicio de los cursos: Abril de 2017 Actividad arancelada

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	Abierta la inscripción cohorte 2016 Modalidad virtual Curso de Posgrado en Negociación Este curso busca brindar a los actores sociales claves (representantes sindicales, líderes de organizaciones de la sociedad civil, líderes barriales, gerentes e integrantes de mandos medios de empresas, docentes, etc.) estrategias para identificar, prevenir y resolver conflictos inherentes a diferentes ámbitos. Ofrece herramientas para impulsar el robustecimiento de métodos pacíficos que fortalezcan los procesos democráticos basados en la justicia social. Entre sus postulados, se encuentran los de fomentar el diálogo intra e intersectorial, la inclusión de todos los actores sociales en el aprendizaje colaborativo, la comunicación empática, la valoración del multiculturalismo y la búsqueda creativa de consenso. Directora: Dra. Alicia Millán Informes e inscripción: cursodenegociacionvirtual@untref.edu.ar Inicio: Abril de 2016
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Cursos de Posgrado a distancia de la Universidad Nacional de Tres de Febrero (UNTREF)

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► DIPLOMATURA EN RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS, MEDIACIÓN Y NEGOCIACIÓN

Coordinadora: Abogada Margarita Fox Anzorena

Staff docente: Contadora Alicia Millán, Licenciada Mabel Vicarí, Abogada Patricia Torres, Abogada Carolina Ahumada

Inicio: 7 de agosto

Destinatarios: Ejecutivos de empresas, Directivos organizacionales, Dirigentes sindicales, Graduados de carreras universitarias y de Institutos Terciarios. (Quienes no hayan realizado estudios superiores podrán realizar también las Diplomatura)

Duración: 120 horas - Se realizará la entrega de Certificado.

Lugar: Universidad Maza Delegación Centro - Rivadavia 610, Ciudad, Mendoza.

Consultas:
Margarita Fox Anzorena: maguifox@gmail.com

Inscripciones:
Área de Posgrado, de lunes a jueves, 12 a 16hs.  delegacioncentro@umaza.edu.ar

Teléfono: 0261-4299288

http://www.umaza.edu.ar

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► DIPLOMATURA EN RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS, MEDIACIÓN Y NEGOCIACIÓN

Coordinadora: Abogada Margarita Fox Anzorena

Staff docente: Contadora Alicia Millán, Licenciada Mabel Vicarí, Abogada Patricia Torres, Abogada Carolina Ahumada

Inicio: 10 de abril

Destinatarios: Ejecutivos de empresas, Directivos organizacionales, Dirigentes sindicales, Graduados de carreras universitarias y de Institutos Terciarios. (Quienes no hayan realizado estudios superiores podrán realizar también las Diplomatura)

Duración: 120 horas - Se realizará la entrega de Certificado.

Lugar: Sede Gran Mendoza.

Consultas: Margarita Fox Anzorena: maguifox@gmail.com

Patricia Eliana Torres: torpatri@hotmail.com

Inscripciones: Área de Posgrado de Sede Gran Mendoza, de lunes a jueves, 12 a 16hs

Teléfono: 0261-4056200 - Interno: 286

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SU IMPORTANCIA La negociación es una actividad permanente y propia del ser humano, siendo un medio para obtener sus intereses. Pese a ello, la historia de la humanidad está signada por la violencia irracional donde el uso y manejo de la negociación no era “moneda” frecuente. La negociación es uno de los métodos alternativos de resolución de conflictos1 más empleado para solucionar de forma pacífica un problema y, a la vez, alcanzar eficientemente los intereses u objetivos perseguidos, ya que nadie negocia para perder o declinar sus intenciones sino que procura alcanzarlos de la mejor manera y al menor costo posible. Estando el ejercicio de la violencia en estrecha relación con el fin último de la misión del instrumento militar, puede caerse en el error de pensar que al “hombre de armas” le está vedada la posibilidad de negociar, o bien, que sólo puede hacerlo en el marco de una operación de mantenimiento de paz bajo el mandato de la Organización de las Naciones Unidas u organizaciones similares.

La creencia de que negociar implica cierta pérdida de autoridad, al tener que ceder u otorgar concesiones a un actor en oposición, sea interno o externo, sumada a la idea de que la negociación está contrapuesta con la disciplina, constituyen la muestra más tangible del error mencionado. El concepto de que “el militar no negocia” parte del escaso conocimiento que en el ámbito castrense se tiene sobre esta disciplina. Es por ello, que la finalidad de este artículo es aportar elementos de juicio para demostrar que la negociación está muy presente en la profesión militar.

Negociar es una herramienta más que se posee para solucionar una situación conflictiva. Permanentemente estamos negociando, por ejemplo cuando se compran o venden bienes; al intentar solucionar un conflicto familiar o laboral; al intercambiar opiniones con un camarada sobre cómo hacer una determinada actividad o al coordinar y ejecutar actividades con organismos ajenos a las Fuerzas Armadas. El secreto para procurar el éxito en algunas situaciones críticas se sustenta entonces en saber cómo y cuándo negociar.

UNA HERRAMIENTA DE APLICACIÓN MILITAR

Una de las primeras dudas que surge al introducirse en el estudio de esta disciplina es si la negociación es una herramienta de aplicación militar y si puede ser empleada durante el desarrollo de las misiones asignadas al Instrumento Militar de la Nación. La respuesta es un rotundo sí. Basta leer publicaciones especializadas sobre la problemática militar para descubrir cómo las principales potencias involucradas en los conflictos de Iraq y Afganistán han sufrido importantes consecuencias por no haber instruido adecuadamente a sus tropas en esta disciplina desde los inicios de ambos conflictos. Un estudio del Departamento de Defensa de los Estados Unidos, realizado a raíz de estos hechos, arribó a la siguiente conclusión:

La misión americana en Iraq requiere de una serie de habilidades y destrezas que son muy distintas a las que tradicionalmente caracterizan a un conflicto armado y en las cuales los soldados son entrenados. Estas incluyen a la negociación, una actividad humana muy común, pero que en el contexto de las operaciones militares, como las desarrolladas en Iraq, toman una nueva dimensión, importancia y urgencia.

Department of Peacekeeping Operation

Lo citado motivó a que las Fuerzas Armadas estadounidenses establezcan numerosos cursos de entrenamiento en negociación no sólo previo al despliegue en los Teatros de Operaciones sino, también, en los institutos de formación y perfeccionamiento correspondientes. Ejemplo de ello son los programas de investigación y capacitación en la Academia Militar de West Point, perteneciente al Ejército o en el Centro de Excelencia en Negociación dependiente de la Escuela de Guerra de la Fuerza Aérea.

Es justo mencionar, también, que las Fuerzas Armadas del Reino Unido de Gran Bretaña y de Canadá han reconocido esta problemática y adoptado medidas similares. Además, es importante recordar que tanto en Iraq como en Afganistán no sólo se ejecutan operaciones de combate contra los insurgentes sino de estabilización, seguridad, transición y reconstrucción que, a grandes rasgos, son semejantes a una operación de mantenimiento de paz multidimensional de las Naciones Unidas.

En este punto, es útil señalar una de las principales experiencias obtenidas en el desarrollo de este tipo de operaciones en Iraq y que resaltan la importancia de esta actividad: Las negociaciones son, en ocasiones, la última posibilidad de impedir que ciertas situaciones tengan consecuencias letales y de solucionar los problemas a través de un camino que plantee menos riesgos de perder vidas americanas o de crear más enemigos de los previstos en la obtención del objetivo táctico.

LA MISIÓN DE LAS FUERZAS ARMADAS Y LA NEGOCIACIÓN

La participación de nuestras Fuerzas Armadas en Operaciones de Mantenimiento de Paz fortalece la postura de que el militar argentino debe conocer los métodos y técnicas de negociación vigentes, ya que ello contribuirá a mejorar su desempeño profesional en este tipo de operaciones. No obstante, un análisis detallado de la misión impuesta al Instrumento Militar brindará fundamentos más sólidos a esta afirmación.

En la Directiva de Organización y Funcionamiento de las Fuerzas Armadas se establece que el Instrumento Militar de la República Argentina tendrá la misión de conjurar y repeler toda agresión externa militar estatal, a fin de garantizar y salvaguardar de modo permanente los intereses vitales de la Nación, cuales son los de su soberanía, independencia y autodeterminación, su integridad territorial y la vida y libertad de sus habitantes, subsidiariamente podrá participar en:

> Operaciones multilaterales de Naciones Unidas.

> Operaciones de seguridad interior prevista por la Ley de Seguridad Interior Nº 24.059.

> Operaciones de apoyo a la comunidad nacional o de países amigos.

> La construcción de un Sistema de Defensa Subregional.

Como se puede observar, las misiones expresadas no prevén el empleo de las Fuerzas Armadas en escenarios internacionales como los de Iraq o Afganistán. Al hacer un pormenorizado análisis de las misiones subsidiarias se conconcluye que los posibles escenarios, donde los integrantes de las Fuerzas desempeñarán sus funciones, serán igualmente complejos y críticos.

En ese sentido, dichos escenarios podrían tener todas o algunas de las siguientes características:

> Ejecución de una amplia gama de operaciones, desde tácticas básicas hasta las relacionadas con la Cooperación Cívico-Militar (CIMIC) pudiendo desarrollarse en el marco interno como en otros países regionales y extra- regionales (ejemplo: Haití).

> Ambientes operacionales complejos, en permanente evolución y urbanizados, excepto en los grandes “espacios vacíos” (ejemplo: Patagonia - Puna).

> Participación de multiplicidad de actores, tanto militares como civiles, nacionales como extranjeros y hasta, en algunos casos, organismos internacionales (ejemplo: Comité Internacional de la Cruz Roja).

> Participación en forma masiva de la población civil siendo:

> Parte del conflicto

> Víctima del conflicto

> Afectada por los desastres naturales

> Protección de la población civil mediante esfuerzos por resguardarla de las consecuencias del conflicto armado o los desastres naturales.

> Acciones menores con participación de personal militar podrán tener consecuencias estratégicas. Al considerar las características descriptas de los posibles escenarios y la trascendencia de las misiones asignadas al Instrumento Militar argentino, es fácil imaginar un sinnúmero de situaciones conflictivas donde la violencia será el último recurso a emplear y el menos beneficioso. En ese contexto será valorada la capacidad de las tropas para resolver situaciones críticas y, como ha ocurrido en Iraq durante las operaciones ejecutadas por las Fuerzas estadounidenses, las negociaciones tendrán importancia táctica, significancia operacional e implicancias estratégicas.

CÓMO Y CUÁNDO NEGOCIAR

A modo de introducción en el arte de la negociación, se desarrollarán algunos conceptos básicos de esta disciplina, con la intención de modificar aquellos que permitan integrar la negociación con la actividad militar. Inicialmente, antes de saber cómo y cuándo negociar, se debe adoptar un método de negociación que guíe las acciones a seguir y brinde las estrategias y técnicas particulares necesarias para planificar, resolver y explotar eficientemente situaciones críticas en escenarios complejos.

El método que se emplea en la actualidad en diversos ámbitos donde el conflicto es una constante, y que por sus características mejor se adapta a la actividad militar, es el llamado método de negociación situacional. Este método, basado en el principio de negociación colaborativa, establece que el negociador puede emplear diferentes estrategias durante el proceso, teniendo en cuenta cómo se configura la situación a resolver y que el punto crítico del proceso se centre en:

a. La relación con el otro negociador

b. Con los elementos del entorno.

c. El grado de oposición de los intereses en juego

El método proporciona flexibilidad y libertad de acción durante todo el proceso, permitiendo corregir su rumbo en caso de estancamiento o involución.

ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIÓN

Son diferentes posturas o modos que adoptará un negociador frente a su contraparte, ya sea para:

1. Influenciarla y alcanzar las metas fijadas para una negociación
2. Dilatarla en el tiempo
3. Rechazarla

Su selección deberá estar siempre orientada por los objetivos a preservar u obtener. Estas estrategias varían entre sí básicamente en función de dos factores gravitantes: la importancia del objetivo a mantener u obtener y el valor que se le dé a la relación con la contraparte, siendo esta una persona, institución o país.

El método contempla el empleo de cinco estrategias diferentes de negociación: competitiva, colaborativa, acomodativa, evitativa y de compromiso. Cabe aclarar que las estrategias de negociación deben ser planificadas y no pueden ser empleadas arbitraria e intuitivamente. Para su determinación, entre los factores a analizar, corresponderá contemplar:

a. La situación crítica propiamente dicha
b. La personalidad del negociador en oposición
c. El contexto cultural donde se desarrolla el proceso
d. El tiempo disponible
e. Qué alternativas a la negociación existen que permitan alcanzar los objetivos si se decide no negociar.

Este último punto es esencial ya que determinará cuán flexible podrá ser la estrategia a seguir, ya que si la alternativa a la negociación facilita alcanzar los objetivos perseguidos, podrá decidirse no ceder ante el oponente o, directamente, no negociar. En cambio, si esa alternativa al acuerdo es débil, deberá considerarse qué aspectos ceder en la negociación. Negociación competitiva El negociador antepone el resultado de la negociación a la relación. Por lo tanto, las técnicas empleadas buscarán alcanzar el objetivo antes que lo haga la otra parte, pudiendo caracterizarse a este estilo como agresivo y anticipativo. Esta forma de negociar es empleada en situaciones donde el bien o valor disputado u objetivo es indivisible y prioritario, predominando entre quienes negocian un pensamiento de suma cero (ganar/perder).

Negociación colaborativa

En este tipo de negociación, aquel que puje por defender sus intereses es consciente que para poder alcanzar sus metas y mantener una muy buena relación con quien se le opone, es fundamental que ambos ganen. Esta estrategia, en muchas ocasiones, permite conseguir un resultado favorable de mayores proporciones que el inicialmente planteado, ya que al mantener una excelente relación con el otro negociador se podrán tratar temas que no estaban incluidos en la agenda inicial. A esto se lo denomina “ampliar la torta”. En este proceso predomina el pensamiento de suma variable, lo que se conoce en la jerga de la conflictología como ganar/ganar y prevé realizar algunas concesiones con la finalidad de obtener el objetivo deseado.

Negociación por compromiso

En ocasiones, cuando los negociadores no disponen del tiempo suficiente o los recursos adecuados para desarrollar el proceso de negociación, pueden llegar a un acuerdo que les permita alcanzar total o parcialmente sus objetivos sin negociar en profundidad. Esta acción es la que caracteriza a la estrategia de negociación por compromiso, que no debe ser confundida con la colaborativa ya que no se basa en la buena relación entre las partes, sino en cerrar un trato lo más equitativa y rápidamente posible. Un ejemplo válido es la asignación de responsabilidades entre representantes de diferentes organismos ante una situación de emergencia como un incendio o una explosión, donde lo prioritario es la mitigación del desastre y no las voluntades particulares ni los egos profesionales.

Negociación acomodativa

Cuando la relación con la parte en oposición es más importante que el resultado de la negociación en sí misma, quien participe en ella podrá sacrificar, parcial o totalmente, sus propios intereses beneficiando a su opuesto (perder/ganar). Este estilo podrá, también, ser empleado en el marco de una estrategia especulativa, ya que buscará ceder hoy para lograr un beneficio mayor en un futuro mediato. Generalmente se adopta este estilo cuando los intereses u objetivos en juego en ese momento no fuesen trascendentales y sí lo serán aquellos que se negociarán en un futuro mediato.

Negociación evitativa

Será empleada cuando no exista una verdadera intención de negociar o el hacerlo no resulte rentable para los propios intereses.

Este estilo impone que se rechace de forma calculada y metódica la negociación, pero se deberá contemplar que podrá resentir la relación con la otra parte, más aún cuando los intereses en disputa sean de sumo valor para ella.

También, podrá rehusarse a negociar cuando se considere que dicho proceso agravará el conflicto existente entre las partes, donde ambos verían afectados la integridad de sus intereses (evitar perder/perder) y se contemple que en un futuro mediato se estará en una mejor posición para afrontar este proceso.

CONCLUSIONES

El campo de combate característico de los conflictos armados de la última década es un escenario sumamente complejo y volátil, que muta permanentemente. Esta mutación y la necesidad de explotar adecuadamente el resultado de las acciones tácticas requieren que el militar domine una serie de habilidades que no tienen un carácter estrictamente castrense, siendo una de ellas la negociación.

En ese marco, las misiones asignadas al Instrumento Militar argentino se desarrollarán, también, en escenarios de similar complejidad, ya que las características de esas misiones nos enfrentarán a una gran variedad de actores y, por consiguiente, a una vasta gama de situaciones problemáticas que, en su mayoría, requerirán soluciones no violentas.

Ante esta realidad, es necesario que los hombres y mujeres de las Fuerzas Armadas cuenten con herramientas y entrenamiento pertinente para obtener el éxito. En correspondencia con ello, se concluye que la enseñanza de esta disciplina debería estar presente en la formación y perfeccionamiento del militar, adecuando los contenidos en las diferentes etapas de ese proceso, según las necesidades de cada jerarquía.

Contemplar su enseñanza en los planes curriculares, permitirá resolver profesionalmente, más allá del criterio y buen juicio, situaciones críticas con un adecuado conocimiento específico. Y esto es algo que como profesionales de la guerra debemos estar en condiciones de llevar a cabo.

Biography

Julián Ernesto Sccasso Losa es el Mayor del Ejército Argentino. Oficial de Estado Mayor. Licenciado en Estrategia y Organización. En junio/diciembre de 2009, se desempeñó como instructor de la materia Negociación en el Centro de Instrucción para Operaciones de Paz (CIOpPAZ) del Ejercito Brasileño. Realizó el curso de Mantenimiento de Paz y Resolución de Conflictos Internacionales en el Peace Operation Training Institute. Actualmente es alumno del Curso de Estado Mayor y Planeamiento Militar Conjunto en la Escuela Superior de Guerra Conjunta.

General ejercito, EL ARTE DE LA NEGOCIACIÓN, mediacion, negociacion

¿Cómo se mide el éxito de una negociación? La metodología del Proyecto de Negociación de Harvard utiliza siete elementos que simplifican la complejidad de una negociación, crean un círculo de valor y funcionan como indicadores de éxito.

¿Qué tal fue la negociación?, es la típica pregunta que nos hacen al cierre de un proceso de este tipo. La respuesta que daremos dependerá de los criterios que usemos para medir el éxito de una negociación. Por lo general, afirmaremos que nos fue muy bien dependiendo de quién de las partes hizo el mayor número de concesiones, de quien impuso sus condiciones al otro, de si conseguimos o no cobrar hasta el último euro reclamado, de si evitamos un conflicto o de si se alcanzó o no un acuerdo final.

Sin embargo, todos tenemos la experiencia de que no siempre un acuerdo, o cualquiera de los otros resultados anteriores es la mejor de la soluciones a un conflicto. A veces a la hora de negociar sólo tenemos en mente “ganar” al otro, y no buscamos el éxito, o lo que es lo mismo, conseguir el objetivo que inicialmente y con claridad nos planteamos.

¿Cómo se mide el éxito de una negociación? La metodología del Proyecto de Negociación de Harvard utiliza siete elementos que simplifican la complejidad de una negociación, crean un círculo de valor y funcionan como indicadores de éxito. Si los sintetizamos al máximo podemos decir que  tendremos una buena negociación 1) si somos incondicionalmente constructivos en la relación de trabajo con la otra parte, 2) si promovemos una comunicación eficiente y clara donde se busca maximizar los intereses debajo de las posiciones planteadas, 3) si se generan una gran variedad de opciones, 4) se utilizan criterios de legitimidad, 5) se consideren cuáles son las alternativas o posibilidades de retirarse de la negociación que tiene cada una de las partes si no se alcanza el acuerdo “MANN” o (Mejor Alternativa a un Acuerdo Negoaciado), y 6) si se atiende al compromiso.

De estos siete elementos quisiera detenerme a analizar más en detalle el de la relación porque es uno de los que me parece más relevantes, y además tuve la suerte de escuchar recientemente al profesor Bruce Patton, uno de los co-fundadores, junto con Roger Fisher y Wiliam Ury, del Proyecto de Negociación de Harvard (1978), en el marco del taller sobre negociación al que asistí en el Campus de la Universidad de Harvard.

Al inicio de su ponencia el profesor Patton nos lanzaba la pregunta sobre qué creíamos nosotros que tenía mayor importancia en el transcurso de una negociación, la relación o la sustancia, entendida esta última como el contenido o materia de la negociación. Su contestación fue clara, “Ambas, precisamos de la Sustancia y de la Relación”.

Gran parte de los problemas en una relación, seguía en su exposición, residen en “nuestra propia forma de pensar”, y en “nuestras percepciones partidarias”. Nuestras acciones reflejan nuestros pensamientos, y, aquí está lo determinante, nuestros pensamientos a veces suelen ser problemáticos, es decir complejos y negativos. Lo que nos ronda la cabeza son pensamientos de este tipo: “Yo sé bien lo que ha pasado, y tengo razón”; “ellos son los culpables”, “tienen la intención de perjudicarme”. En las conversaciones difíciles nuestra voz interior por lo general, está llena de lo que él denomina “residuos tóxicos” que envenenan la relación y necesitan ser “desintoxicados”; de nada servirá si los eliminamos o enterramos, porque de seguro volverán a filtrarse de nuevo en la relación.

Patton identifica tres fuentes críticas de “toxicidad” y las describe como: 1) un exceso de confianza en nuestras percepciones; 2) el hábito de echar las culpas al otro, y 3) suponer que conocemos la intención del otro. Para explicar cómo surgen las percepciones partidarias recurre al modelo de la “escalera de la inferencia”, una forma gráfica de visualizar cómo ascendemos mentalmente y a veces de forma inconsciente desde la observación de la realidad hasta la toma de decisiones, y las acciones.

En primer lugar, partimos de los datos objetivos de la realidad, observamos un hecho y seleccionamos lo que nos interesa. Según nuestras creencias le damos una interpretación que comparamos con nuestros valores, para terminar con una conclusión acerca de cómo actuar. Estos podrían ser los peldaños de la escalera: estamos convencidos que nuestras creencias son verdad; que la verdad es obvia; que nuestras creencias están basadas en datos reales; y que los datos que nosotros seleccionamos son reales.

Pues bien Patton recomienda usar esta escalera no sólo para explicar la visión personal de uno mismo, sino para explorar al mismo tiempo el criterio del otro. Se trata de conseguir el equilibrio entre la defensa de lo propio, y ejercitarse en la investigación y el reconocimiento del otro, de conocer la historia del otro y demostrar que se entiende, lo que no significa que se esté de acuerdo. Es inevitable que la gente difiera en sus conclusiones, pero debatir sobre las mismas escala el conflicto y daña la relación. Sin embargo buscar entender, y combinar las diferentes historias genera nuevas percepciones que pueden conducir a la resolución del conflicto, y fortalecer la relación. El uso de la conjunción “y” capta la complejidad con precisión y la preposición “pero” la niega.

En toda negociación existe el riesgo de confundir la relación con la sustancia, y así tratamos de resolver los problemas de la relación con concesiones en la sustancia y al revés. No suele funcionar decidir resolver los problemas de relación a través de la sustancia o la sustancia a través de la relación. Se trata de articular las diferencias, no de ignorarlas o de suprimirlas.

Siguiendo el proverbio indio que nos enseña que “antes de juzgar a una persona has de caminar tres lunes con sus mocasines”, o en un plano más filosófico, citando a Pascal cuando dice que “no se muestra la grandeza situándose en un extremo, sino tocando ambos a la vez”,  nos viene a confirmar, que es la capacidad de ponerse en el lugar del otro, la curiosidad saludable por indagar sobre lo que le pasa al contrario, la  habilidad personal que nos permite mejorar la relación en un conflicto, y a descubrir los intereses del otro, una de las claves del éxito en una negociación, más allá de las posiciones o exigencias que se presentan en la mesa de negociación.

Mª de las Mercedes Rosa Rodríguez, founder & CEO de Mulberry legal matters

General éxito, negociacion, ODR

Ayudarse de un mediador para conseguir un acuerdo aceptable para ambas partes es frecuente en el ámbito de la negociación colectiva laboral. La mediación se ha utilizado durante años en nuestro país como medio de resolver el impasse de muchas negociaciones complejas, facilitando la resolución de negociaciones enconadas y con múltiples intereses por medio de la generación de opciones creativas que han permitido, mediante un juego de compromisos, la pervivencia de muchas empresas o la fijación de condiciones de trabajo y sistemas de producción que han regido las siempre delicadas relaciones entre empresarios y trabajadores. El uso de la mediación en el ámbito laboral es, por lo demás, un denominador común de muchos países.

“El mediador puede facilitar la negociación de los términos y condiciones del acuerdo, trabajando con los abogados para superar las barreras que impiden su conclusión”

Lo mismo ocurre en el ámbito internacional en el que la mediación, a veces llamada shuttle diplomacy, se usa con frecuencia para resolver conflictos entre naciones. Y ya desde una perspectiva más doméstica o familiar la mediación ayuda a muchas parejas en procesos de divorcio a mantener una relación amistosa, llegando a un acuerdo que les permita un diálogo pacífico y productivo de futuro en interés no solo de ellos sino también de sus hijos.

Si la mediación ayuda a hacer tratos a países en guerras o con graves conflictos étnicos y/o religiosos, a empresarios y trabajadores enfrentados aparentemente de forma irreconciliable por una huelga o por un expediente de regulación de empleo, a parejas que han decidido disolver su “sociedad” para generar otro tipo de relación entre ellos ¿por qué las empresas no acuden a la ayuda de un mediador en sus transacciones o cuando tienen que ejecutar el trato o surgen problemas para conseguir precisamente hacer el trato, esto es, hacer negocio?

Parecen haberse olvidado de que generar empresa es hacer negocio, y que hacer negocio es, en definitiva, negociar. Es curioso lo descriptivo que es nuestro idioma al respecto porque negocio se traduce como business y todo business es hacer negocio. Si un empresario/empresa es incapaz de negociar a cualquier nivel su business, literalmente, es inviable.

Es frecuente oír a la business people que han estado a un milímetro de cerrar el trato pero que, sin embargo, la negociación falló (blow up) a última hora quedándose el “business” sin hacer. ¿Por qué si ha existido este problema no acuden a un mediador como se hace en la negociación colectiva o entre naciones?

Las explicaciones son muchas. Hay quien dice que en el alto entorno empresarial donde la competitividad, los intereses y los egos son fuertes el recurso voluntario a la mediación no es posible porque en una adquisición de empresas, una fusión o cualquier otro movimiento societario de esta índole o en la formación o ejecución de un importante contrato son los abogados especializados en transacciones (transactional lawyers) los que trabajan intensa (e inteligentemente) en la negociación. Esto es verdad, pero también lo es que su actuación es siempre parcial y necesariamente leal a su cliente y que, como la realidad demuestra, no siempre tienen resortes y recursos para romper las situaciones de impasse (tan frecuentes en el mundo de la negociación colectiva laboral).

Un mediador puede ayudar a las negociaciones entre empresas de muchas maneras. Así, cuando el trato (deal) está a punto de cerrase pero hay ciertos obstáculos, el mediador puede facilitar la negociación de los términos y condiciones del acuerdo, trabajando con los abogados para superar las barreras que impiden su conclusión. Diseñar a medida (tailored to the needs) una cláusula contractual es a veces una tarea compleja que requiere mostrar a la otra parte del contrato intereses, preferencias y debilidades que no se quieren evidenciar porque se teme que den pie a posibles abusos. La desconfianza muchas veces da lugar a la redacción de cláusulas contractuales estándar con el simple afán de reducir un posible riesgo de “abuso de posición”. El mediador puede trabajar privadamente con cada parte, solicitando y comparando información (hidden issues), buscando opciones aceptables.

Cuando se producen desacuerdos en relación, por ejemplo, con el precio de una compañía el mediador puede ayudar a las partes a testar, desde la más absoluta confidencialidad, dónde se sitúa la zona de acuerdo (ZOPA, Zone Of Probable Agreement). Es frecuente que los negociadores cuando entran en fase de regateo (bargaining) sucumban a la dinámica competitiva que este tipo de negociación conlleva y, por tanto, se embarguen de suspicacias y emociones de desconfianza (reactive devaluation) en contra de la otra parte que impidan a la negociación seguir su curso. El mediador puede mantener activa la comunicación y el diálogo encaminado a hacer el trato transmitiendo información clara y no distorsionada por efecto o como consecuencia de los egos o de las emociones implicadas lo que, a su vez, genera confianza entre las partes. Obviamente la confianza no solo va a producir unas negociaciones más amistosas sino que, sobre todo, ofrece indudables beneficios pues sitúa a las partes en una posición que les permite encontrar con mucha más facilidad puntos de acuerdo y soluciones variadas y creativas. Además, la confianza ayuda a salvar los escollos que encuentran en el camino en vez de convertirlos en obstáculos insoslayables que les lleven a romper la negociación y, como consecuencia, les impida hacer business.

Toda transacción importante y exitosa es producto de un largo y constante proceso de negociación entre las partes proceso en el que pueden surgir problemas y conflictos en cualquiera de sus etapas: tanto en la fase de discusiones –deal-making process- en la que las partes están sentadas en una mesa discutiendo cómo modelar en su beneficio los términos de un contrato, como en aquella otra etapa –deal-managing process- en la que tienen que enfrentarse a los problemas derivados o consecuencia de la forma de ejecución de los términos del contrato o de su incumplimiento (ejemplo reciente lo tenemos con el conflicto sobre la construcción del canal de Panamá).

Si la negociación es, de hecho, tan importante en el contexto de cada una de las etapas de toda gran transacción comercial la business people debería pensar, y sobre todo prever, en qué medida una tercera parte le llamemos mediador o de otra forma, puede ayudarles a hacer, gestionar y ejecutar productivas relaciones comerciales, en suma, a hacer y mantener negocio.

General facilitación, mediacion, mediador, negociacion

Dr ELISAVETSKY,

Mi nombre es JULIAN ERNESTO SCCASSO LOSA, soy Oficial Jefe del

EJERCITO ARGENTINO, Licenciado en Estrategia y Organización y cultor

del empleo de los MARC para la solución pacífica de controversias o

situaciones críticas.

En ese sentido estoy haciendo esfuerzos para concientizar  sobre la

necesidad de formar al personal militar en el conocimiento y dominio

de esta disciplina. Entre las actividades que he realizado al respecto

está la publicación de algunos artículos en revistas especializadas

(militares) que hacen referencia a la aplicación del los MARC en la

actividad castrense.

Sabiendo de su intensa actividad en esta disciplina, y habiendo

participado como oyente en una de sus charlas en la calle viamonte, es

que me tomo el atrevimiento de acercarle uno de los artículos

publicados para que de ser posible me de su opinión al respecto.

El artículo fue editado con el título “El Arte de la Negociación” y

publicado en la revista VISION CONJUNTA perteneciente a la Escuela

Superior de Guerra Conjunta de las Fuerzas Armadas, en la cual se

tratan temas de nivel estratégicos.

En el siguiente link podrá leer la revista Visión Conjunta completa:

http://www.esgcffaa.mil.ar/revistas-pdf/ESGCFFAA-revista-VisionConjunta-9.pdf

DESCARGAR ARTICULO EL ARTE DE LA NEGOCIACIÓN AQUÍ

General ejercito, EL ARTE DE LA NEGOCIACIÓN, negociacion